打造會(huì )自我管理的團隊

舊金山巨人隊(San Francisco Giant)3年內兩奪世界職業(yè)棒球大賽(World Series)冠軍，一時(shí)之間，棒球界驚呼新的霸主或已誕生。且慢——今年巨人隊的首發(fā)隊員中只有接球手巴斯特•波西是兩年前的首發(fā)隊員。一個(gè)團隊如果年年都在變，這樣的團隊怎么能持續稱(chēng)霸?

有一句話(huà)可以回答這個(gè)問(wèn)題，對于很多努力想提高自身團隊表現的公司而言，下面這個(gè)道理很重要、但同時(shí)也最容易被很多公司忽視：天下沒(méi)有不散的宴席。即便是再了不起的團隊也會(huì )散伙，團隊成員會(huì )在其他地方發(fā)現更好的機會(huì )。而且，這一點(diǎn)在那些優(yōu)秀的團隊身上尤其明顯。但仍有一些團隊能在不斷變換的過(guò)程中，一如既往地實(shí)現良好的團隊合作。我們都喜歡挑選最好的人組成團隊，但正如管理學(xué)權威拉姆•查蘭所述：“靠選不能打造出團隊�！比绻�我們忽視打造團隊持久優(yōu)勢這個(gè)更深層次的問(wèn)題，不能超越成員層面，就難以收到好的效果。

從那些勇于拋開(kāi)通行模式的非傳統機構身上，可以找到一些啟迪。我們可以向消防員、急救室工作人員等非商業(yè)團隊學(xué)到很多，也可以向戈爾公司(W.L. Gore)、巴西的Semco、鋼鐵制造商Worthington Industries和世界最大的番茄加工商Morning Star等公司學(xué)習。這些高效率團隊最突出的特點(diǎn)是：它們完全實(shí)施自我管理。例如，在上面提到的這幾家公司中，幾乎沒(méi)什么人有職位頭銜：?jiǎn)T工有權做出決定，無(wú)需咨詢(xún)(或者討好)老板。

傳統的管理學(xué)認為，這根本不可能，但這些公司幾十年來(lái)一直在發(fā)展壯大。它們是怎么做的?個(gè)體情況可能差異很大，但它們都形成了自己的方式來(lái)堅持同一關(guān)鍵原則。

(通常是非正式的)等級架構完全基于競爭

沒(méi)有職位頭銜，但有領(lǐng)袖，而且每個(gè)人都知道他們是誰(shuí)。他們就是為同事提供了最出色的服務(wù)、提供了最有用的點(diǎn)子、為團隊的成功工作最賣(mài)力、最有效的那些人。在戈爾公司，他們說(shuō)，只要召集一次會(huì )議，看看是否有人來(lái)，就能知道自己是不是領(lǐng)導。

就算是明確的領(lǐng)導位置，也完全是根據競爭力確定。比如，急救室團隊就嚴格遵守基于職務(wù)的等級制度：主治醫師居首，隨后是專(zhuān)科醫生，之后是實(shí)習醫生。但沒(méi)有人質(zhì)疑這些職務(wù)反映了醫術(shù)水平。

目標明確

大多數企業(yè)團隊對于要實(shí)現的目標只有一個(gè)模糊的概念。而最高效的團隊總是明確知道目標。對于棒球場(chǎng)上的球隊或火災現場(chǎng)的消防隊員，目標是什么簡(jiǎn)單明確，但企業(yè)團隊也可以這樣明確。在晨星公司(Morning Star)，正如策略泰斗加里•哈默爾解釋的那樣，每位員工都會(huì )與受其工作影響最大的同事協(xié)商簽署“諒解協(xié)議”。內容非常具體，詳細列明將如何在多達30個(gè)領(lǐng)域中衡量這名員工的表現。如果每位成員完成這個(gè)步驟，整個(gè)團隊就會(huì )清楚地知道要實(shí)現什么目標。

共同的價(jià)值觀(guān)

高效的團隊總是對他們看重的東西富有激情，明確坦誠。通常，這就是信守對同事的承諾。在一個(gè)創(chuàng )傷復蘇室中——沃頓商學(xué)院(Wharton)管理學(xué)教授凱瑟琳•克萊因和同事們的研究案例——團隊成員不斷變化，但所有人都凝結一心，這樣的凝聚力來(lái)自于對患者的關(guān)注，和對培養未來(lái)領(lǐng)導人的重視。

擁有這些特質(zhì)的團隊可以持續前進(jìn)，無(wú)需正式任命領(lǐng)導，就算成員隨著(zhù)時(shí)間不斷改變，也仍然可以保持高水平的表現。這不是因為成員本身不重要。正相反，成員非常重要——像這樣的團隊，能自我管理、自行選擇成員，效果遠遠好于任何正式領(lǐng)導可以企及的水平。對于傳統組織的領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，一點(diǎn)重要的啟示是，這樣的團隊并不是松散無(wú)序，毫無(wú)章法。完全相反：它們專(zhuān)注自律，長(cháng)期而言比典型團隊效率更高。如今全球經(jīng)濟競爭日益激烈，這些優(yōu)勢正在變得越來(lái)越寶貴。