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      珠寶店管理機構

      用企業(yè)文化調節員工能量

      這是一個(gè)加速的年代。鐵路在加速,經(jīng)濟建設在加速,工作生活同樣在加速。但速度快并不代表效率高,相反,如果一位追求速度而忽略質(zhì)量,那么出現問(wèn)題便不可避免,輕則“脫軌”,重則“翻車(chē)”。

      企業(yè)發(fā)展也是同樣的道理。市場(chǎng)競爭的加劇、生存環(huán)境的惡化給企業(yè)帶來(lái)重壓,同時(shí)也給員工帶來(lái)重壓。為了不被淘汰,企業(yè)和員工都在不斷“加速”,我們追求利潤的增長(cháng),我們不斷調高任務(wù)指標,追加人力、物力的投入,我們的員工在無(wú)休止地工作……然而最后并沒(méi)有出現我們希望看到的結果,相反卻是另外一番景象:企業(yè)運營(yíng)效率低下,員工離職率上升,企業(yè)管理成本居高不下。前程無(wú)憂(yōu)的一項調研顯示,2010年19個(gè)行業(yè)員工離職率平均為18.5%,其中傳統服務(wù)業(yè)高達24.2%。而導致員工離職的一個(gè)重要因素,是“缺乏工作的安全感”。

      為什么會(huì )出現這樣的情況?為什么我們的企業(yè)付出了巨大的成本,還是留不住員工,讓員工缺乏安全感和歸屬感?在筆者看來(lái),這是我們的激勵機制出了問(wèn)題。我們的企業(yè)往往過(guò)于注重“硬的激勵”(即物質(zhì)激勵),而忽略了“軟的激勵”。這種“軟的激勵”,便是以企業(yè)文化形式呈現的對員工的關(guān)懷。

      企業(yè)文化促進(jìn)員工能量的發(fā)揮

      員工是企業(yè)的主體,是企業(yè)創(chuàng )造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價(jià)獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長(cháng)久的。但員工有多種需求,既有物質(zhì)層面的需求,也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報酬的需求;而精神層面的需求,則包括安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求、自我實(shí)現的需求,F代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟人”假說(shuō)過(guò)度到“社會(huì )人”假說(shuō),倡導全面關(guān)注員工的需求,但在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中遠非如此。不少企業(yè)片面追求經(jīng)濟利益,只把員工當成一種資源,是管理、被指揮的對象,這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

      物質(zhì)層面的需求通過(guò)薪酬、績(jì)效等管理制度而實(shí)現,而精神層面的需求則通過(guò)企業(yè)文化來(lái)滿(mǎn)足。文化管理是組織管理的最高境界,優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調動(dòng)員工的積極性,促進(jìn)員工能量的發(fā)揮,進(jìn)而提高組織的運營(yíng)效率,推動(dòng)企業(yè)健康、良性發(fā)展。反之則會(huì )產(chǎn)生巨大的負面效應。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢(xún)公司通過(guò)對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究,得出結論認為:世界500強勝出其他公司的根本原因,就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著(zhù)差異在于他們更加注重四點(diǎn):一是團隊協(xié)作精神,二是以客戶(hù)為中心,三是平等對待員工,四是激勵與創(chuàng )新。在員工關(guān)懷方面,惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛(ài)立信、可口可樂(lè )、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣,他們紛紛啟動(dòng)了EAP項目(員工幫助計劃),對員工進(jìn)行健康管理,在很大程度上增強了員工的歸屬感,提高了員工的工作積極性和工作效率。而反觀(guān)國內企業(yè),因忽視員工關(guān)懷而釀成悲劇的不在少數,富士康跳樓事件就為我們敲響了警鐘。

      企業(yè)文化絕不應停留在口號上

      國內很多企業(yè)已認識到了企業(yè)文化對員工能量、對公司能量的重要性,紛紛創(chuàng )建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚,但往往形式大于內容。我們可以在很多場(chǎng)合聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導人宣揚的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念,但一旦到了基層,聽(tīng)聽(tīng)員工的聲音,就會(huì )發(fā)現完全不是那么回事。例如某民營(yíng)企業(yè)制定了“尊重個(gè)人”的企業(yè)文化,但實(shí)際情況是員工利益經(jīng)常被漠視,很多事情是老板一個(gè)人說(shuō)了算,員工的訴求得不到回應。這種對內對外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化,與其有,不如沒(méi)有。

      企業(yè)文化不是束之高閣的制度文件,不是慷慨激昂的宣傳口號,更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念,它體現在管理過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節,它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實(shí)在公司的各項管理制度和企業(yè)行為中,具體內容包括“肯定個(gè)人尊嚴、實(shí)施充分的培訓、創(chuàng )造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長(cháng)和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng )造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感”等。

      實(shí)施人文關(guān)懷,調節員工能量

      人才是企業(yè)最寶貴的資源,而員工能量的發(fā)揮,直接影響到企業(yè)能量的發(fā)揮。員工能量具有多變性,如何激發(fā)員工的潛能,調節員工能量使之達到最佳狀態(tài),是每一個(gè)企業(yè)所追求的目標。而實(shí)施人文關(guān)懷是一種重要的激勵方式。

      通常而言,員工能量包含身體、情緒、心智、精神等四個(gè)方面的內容。首先,“身體是革命的本錢(qián)”,健康的體魄是員工創(chuàng )造力發(fā)揮的基礎條件;情緒控制能力是員工能量的重要組成部分,積極的情緒往往能釋放巨大的能量;心智體現的是員工的智力、判斷和思考問(wèn)題的能力,是員工能量的焦點(diǎn)所在;而精神能量則是對成功的向往、追求和自我激勵,是最為寶貴的員工能量。因此,對員工的人文關(guān)懷可以圍繞這四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

      開(kāi)展多種形式的健身活動(dòng)

      鼓勵員工參加健身活動(dòng),并提供場(chǎng)地、物質(zhì)等方面的支持;定期組織員工參加體育比賽、戶(hù)外活動(dòng),加強員工體質(zhì),增進(jìn)員工交流,釋放員工壓力。世界最大的特殊材料制造商——羅門(mén)哈斯就特別注重員工的健康管理,實(shí)施了一項員工健身計劃,每年為每位員工提供1200元的健身費,同時(shí)公司還配備了健身設施,并組織員工參與社區籃球、足球比賽,鼓勵員工在休息時(shí)間多做運動(dòng)。

      為員工提供輕松的工作環(huán)境

      加強企業(yè)的軟、硬件設施建設,為員工提供輕松的工作環(huán)境,有利于員工身心健康和創(chuàng )造力的發(fā)揮。如優(yōu)化辦公室環(huán)境使之更為舒適,倡導員工之間、上下級之間的無(wú)障礙溝通,營(yíng)造寬松的人文氛圍等。在這方面,Google的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環(huán)境優(yōu)美的加州山景城,辦公樓的設計風(fēng)格別致,員工使用滑板車(chē)往來(lái)于不同的工作場(chǎng)所;為了滿(mǎn)足員工休閑的需要,Google特意建造了別致的休息區;為了滿(mǎn)足員工的個(gè)性化需要,Google支付預算讓員工自己布置辦公室,等等。

      關(guān)注員工心理健康

      工作、生活的重壓不但影響身體健康,也危及心理健康。目前心理健康問(wèn)題已成為企業(yè)成長(cháng)的隱形殺手。中國健康型組織及EAP協(xié)會(huì )組織的一項調查顯示,99.13%的白領(lǐng)受“壓力”、“抑郁”、“職業(yè)倦怠”等心理因素的困擾,79.54%的職場(chǎng)人士意識到“職業(yè)心理健康”影響到工作。因此,企業(yè)(尤其是高強度重復性勞動(dòng)的企業(yè))迫切需要關(guān)注員工心理健康問(wèn)題,對員工實(shí)施心理輔導,通過(guò)講座、座談、一對一咨詢(xún)等方式,緩解員工壓力,解決心理障礙。一些企業(yè)還通過(guò)設置心理咨詢(xún)熱線(xiàn)、放松室、發(fā)泄室等方式來(lái)緩解員工的緊張情緒。

      給員工以自主權

      給員工以充分的自主權,能夠最大限度地調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。李寧公司之所以被評為2010年最佳雇主,在于在履行對內社會(huì )責任方面具有代表性,其最具有創(chuàng )新性的舉措便是實(shí)施員工俱樂(lè )部。不同于其他公司包辦式的組織模式,這些運動(dòng)俱樂(lè )部都是員工發(fā)起,由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動(dòng)組織人員,還有財務(wù)管理人員(司庫),活動(dòng)經(jīng)費大部分由公司撥付。通過(guò)俱樂(lè )部的自我管理,員工之間增進(jìn)了交流,建立了信任,同時(shí)也培養了組織才能。

      員工自主的另一個(gè)舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀80年代,美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活,在保證每天8小時(shí)或每周40小時(shí)工作時(shí)間的前提下,讓他們自己確定上班時(shí)間。例如IBM公司設有50多個(gè)促進(jìn)員工工作生活平衡的計劃,其主要內容之一就是實(shí)行靈活工作機制,員工不一定非要到辦公室上班,在家里照樣可以工作,從而免受朝九晚五的舟車(chē)勞頓。IBM 聲稱(chēng)公司有40% 的員工不在公司坐班。

      傳統的薪酬激勵具有一定的局限性,它可以留住員工的人,卻難以留住員工的心。而企業(yè)文化可以彌補這一缺陷,為員工提供精神動(dòng)力,提供能量發(fā)揮不竭的源泉,幫助企業(yè)在追求速度的同時(shí),提高發(fā)展的質(zhì)量。企業(yè)主們,請你們放慢匆匆的腳步,靜下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)員工的聲音,善待員工,關(guān)懷員工吧。

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