如何制定合理的企業(yè)決策

現在，企業(yè)高管最重要的一個(gè)任務(wù)就是參與制定組織的戰略，并為之獻計獻策�？上�，戰略這個(gè)詞被用濫了，不同的人對其有不同的理解，即使那些管理學(xué)領(lǐng)域的著(zhù)名學(xué)者和高級管理人員也很難對其進(jìn)行界定，對其涉及的范圍也很難形成統一的看法。

我們不想添亂，在本來(lái)就很長(cháng)的定義列表上再增添幾個(gè)定義，但我們頗為自信地認為，制勝戰略的制定基于創(chuàng )新性和差異性，即與競爭者“不同”，而且要為消費者所看重。經(jīng)濟學(xué)家界定這些差異的目的，用戰略管理術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是盡量開(kāi)發(fā)獨特的組織資源和競爭力。應該根據組織所在的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)深思熟慮制定戰略，把這些競爭力轉化為競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢是組織在市場(chǎng)中定位以獲得優(yōu)勢的獨特方式。這個(gè)優(yōu)勢往往能夠體現組織是否有能力創(chuàng )造并保持高于行業(yè)平均利潤率的可持續水平。戰略規劃能夠幫助組織獲得競爭優(yōu)勢，而戰略規劃是指以專(zhuān)業(yè)的、有系統性的工作，來(lái)實(shí)現組織的戰略目標，并劃分職責以保證戰略的實(shí)施。在制定戰略的過(guò)程中，管理決策涉及如下幾個(gè)方面。

確定組織活動(dòng)的范圍。我們要在哪里開(kāi)展業(yè)務(wù)？我們的目標客戶(hù)是誰(shuí)？我們要避開(kāi)哪些競爭者？我們要強調價(jià)值鏈的哪些部分？哪些由我們自己來(lái)做，哪些進(jìn)行外包？

協(xié)調組織活動(dòng)與環(huán)境。這要求找到一個(gè)創(chuàng )造令人滿(mǎn)意的“合適”水平的戰略。

匹配組織活動(dòng)與資源潛能。這要求在贏(yíng)得客戶(hù)和創(chuàng )造利潤的同時(shí)，在能力所及的范圍內開(kāi)展工作。

在整個(gè)組織層面醞釀變化。這可能比較復雜，需要出色地執行戰略。

對組織的重要資源進(jìn)行合理配置和重新分配。這需要我們在使用資源時(shí)找到發(fā)揮資源最大潛能的方法。

明確影響戰略的價(jià)值、期望值和目標。這意味著(zhù)決策者要了解正在發(fā)生的事情，清楚組織現在和未來(lái)發(fā)展的方向。

確定組織長(cháng)期發(fā)展的方向。這個(gè)時(shí)期可能延續五到十年，甚至更長(cháng)，時(shí)間的長(cháng)短取決于影響產(chǎn)業(yè)的變化與競爭的性質(zhì)。在這個(gè)過(guò)程中，管理決策可能會(huì )因決策者選擇的時(shí)間及所承擔的責任的不同而不同。這些決策大體分成三類(lèi)，即戰略決策、戰術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。

戰略決策具有重大的資源配置影響，給組織上上下下的決策確定基調，本質(zhì)上比較少見(jiàn)，實(shí)際上不可改變，對組織在市場(chǎng)上的競爭力具有潛在的實(shí)質(zhì)性影響。這些策略由高級管理人員制定，將影響組織的經(jīng)營(yíng)方向。

戰術(shù)決策不及戰略決策的范圍廣，涉及組織政策的制定及執行。這些決策往往由中層管理人員制定，常常會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)、會(huì )計、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位或產(chǎn)品產(chǎn)生重大影響，但對整個(gè)組織并不會(huì )產(chǎn)生任何影響。一般情況下，與戰略決策相比，戰術(shù)決策較少涉及資源。

業(yè)務(wù)決策是指支持組織運行所需要的日常決策，這些決策會(huì )在幾天或幾周內執行。業(yè)務(wù)決策由基層管理人員制定。業(yè)務(wù)決策與戰術(shù)決策、戰略決策存在明 顯區別：業(yè)務(wù)決策的制定比較頻繁，而且往往制定得比較“倉促”；業(yè)務(wù)決策往往結構完整，一般會(huì )附帶清楚明白的程序指南或者容易理解的參數。

找到一種方式來(lái)實(shí)現組織與其（經(jīng)營(yíng)或者競爭）環(huán)境之間恰當的或協(xié)調的結合點(diǎn)是企業(yè)高管的重要任務(wù)，這需要進(jìn)行大量有效合理的分析，并要考慮到組織所處的全球性的競爭環(huán)境。

任何一位高管都不可能把整個(gè)競爭領(lǐng)域了解得特別透徹，從而能夠正確地制定所有的決策。在今天這個(gè)復雜、混亂的全球性競爭環(huán)境中，迫切需要做出有 意義事情、進(jìn)行戰略性思考、提高對競爭領(lǐng)域的了解，這是組織發(fā)展并提高其分析能力的原因所在。因此，要想使組織取得成功，必須做好分析。

不過(guò)，難道分析不是每個(gè)人在學(xué)�；蚬ぷ髦袑W(xué)到的嗎？我們能否像其他人那樣僅僅依靠直覺(jué)、勇氣和經(jīng)驗就獲得未來(lái)的成功？答案是否定的。我們認為， 對競爭、環(huán)境、組織和戰略進(jìn)行的徹底分析，至少在以下幾個(gè)方面對你是有所幫助的：對競爭環(huán)境中潛在的發(fā)展機遇或初露端倪的威脅作出預警；對組織的相對競爭 地位進(jìn)行客觀(guān)且非短期的評估；使組織更快、更容易地適應環(huán)境的變化；以相關(guān)且及時(shí)的了解為基礎建立組織的戰略、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售或產(chǎn)品規劃；確信決策是建立在系 統的了解之上，并且這種了解降低了模糊性和復雜性。

進(jìn)行績(jì)效分析的目的在于能夠更好地了解你所在的產(chǎn)業(yè)、你所處的環(huán)境以及你的競爭者，從而能夠更好地進(jìn)行決策。提高決策質(zhì)量應該有助于提高提供競爭優(yōu)勢的戰略的質(zhì)量，而這將帶來(lái)優(yōu)于競爭者的績(jì)效結果。