上一個(gè)層面思考 下一個(gè)層面實(shí)施

三個(gè)企業(yè)，三個(gè)案例

案例一：有一個(gè)家居企業(yè)，年銷(xiāo)售額20多億元，在其主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，已經(jīng)是國內當之無(wú)愧的NO.1。但年底企業(yè)家眉頭緊鎖，為什么?與目標相差甚遠。而且，總覺(jué)得下屬不能理解自己的戰略部署。于是，大手筆引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并請咨詢(xún)公司做了詳盡的戰略規劃方案。但效果不佳，大家對內容都不甚了解，最終方案束之高閣，部門(mén)各行其是，企業(yè)離目標漸行漸遠。

企業(yè)戰略需要從規劃到落地，這一距離就像18層樓一樣高。企業(yè)家想的明白，方案高度也夠，員工卻還在底層。企業(yè)家從樓頂向下喊話(huà)，員工不是聽(tīng)不到就是懵懵懂懂。因此，戰略一定要落地。

案例二：為實(shí)現超常規發(fā)展目標，一個(gè)家居企業(yè)家雷厲風(fēng)行地實(shí)施了系列變革。例如，發(fā)現組織有問(wèn)題，立即調整，組織架構4年內調整了7次，每次調整幅度還比較大;業(yè)績(jì)增長(cháng)較慢，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)認為是職能部門(mén)支持不力，于是大筆一揮，將“部門(mén)組織架構確定、人員引進(jìn)和淘汰”等職責權限劃給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)��結果越改越亂。企業(yè)家即使上了培訓課，仍百思不得其解。我也給他畫(huà)了一張沙漏圖。

我解釋說(shuō)：“以企業(yè)目前狀況，若一心追求業(yè)績(jì)，不補上管理的漏洞，很多效益都會(huì )流失掉。目前企業(yè)管控還不健全、管理還不規范，企業(yè)的很多工作其實(shí)是在補漏洞，延誤了業(yè)績(jì)效益。例如，組織調整頻繁，其實(shí)是在補戰略不明晰的漏洞;部門(mén)權責失衡，過(guò)大的權力容易導致組織無(wú)節制、內部五花八門(mén)、溝通不暢等弊端，很多管理成本由此產(chǎn)生��”企業(yè)家很高興，認為解決了困擾他多日的難題。

案例三：一個(gè)家居外銷(xiāo)企業(yè)，業(yè)績(jì)多年沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的增長(cháng)。企業(yè)家起初以為人手欠缺，于是加大人力物力投入，仍然不見(jiàn)起色，而且部門(mén)之間還開(kāi)始互相掐架：銷(xiāo)售部門(mén)認為職能部門(mén)的支持不到位，職能部門(mén)認為自身已經(jīng)是保姆式服務(wù)，而把食物喂到業(yè)務(wù)人員嘴邊等著(zhù)吃是不對的。企業(yè)家反復問(wèn)我：“為什么公司投入大量的人力物力財力，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)卻不見(jiàn)起色?”經(jīng)過(guò)診斷，我發(fā)現了問(wèn)題的癥結：核心不在于投入人力物力抓管理，而是外銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)落伍、亟須升級。目前，銷(xiāo)售以展會(huì )為主，配置了大多數人力物力，花錢(qián)多、產(chǎn)出少、還總是出大大小小的紕漏。企業(yè)在年復一年的展會(huì )思維及行動(dòng)慣性下，業(yè)績(jì)增長(cháng)不可控(不能掌控客戶(hù)、不能掌控市場(chǎng))，這是最要命的地方。目前，企業(yè)更注重的是從管理角度看問(wèn)題，但管理角度只能奠定基礎，經(jīng)營(yíng)提升才能直接拉動(dòng)銷(xiāo)量及利潤的增長(cháng)。企業(yè)家立刻做出了再造銷(xiāo)售模式的決定。

“上一個(gè)層面思考，下一個(gè)層面實(shí)施”的思維習慣

在真實(shí)情境下，三個(gè)企業(yè)這三類(lèi)問(wèn)題，都頗具代表性。我想表達的是，在目前仍處于“轉型”+“轉軌”的結構變遷經(jīng)濟下，很多企業(yè)過(guò)去的成功，實(shí)質(zhì)是依靠改革開(kāi)放的上升期機會(huì )以及自身的魄力決斷而成的。但隨著(zhù)經(jīng)濟改革進(jìn)入深水期，國際經(jīng)濟大勢波詭云譎，以前的成功路徑依賴(lài)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最大的障礙。其中，很多企業(yè)高層的思維仍然是就事論事的思維，仍然依靠經(jīng)驗、靠自己多年在行業(yè)里摸爬滾打的質(zhì)感，或者靠“即使目前不清楚，先往前闖再說(shuō)”的勇氣，而缺乏邏輯性結構思維的思考和習慣，因此產(chǎn)生了如上許多困惑。對以上問(wèn)題，我有三個(gè)方面的思考。

第一，以上三個(gè)案例，表現為溝通問(wèn)題，這是問(wèn)題的表面。很多家居企業(yè)家抱怨與下屬難以溝通，自身“旨意”難以貫徹執行或者走樣，而職業(yè)經(jīng)理人在向企業(yè)家匯報思路時(shí)，往往滿(mǎn)嘴專(zhuān)業(yè)詞藻，不懂得簡(jiǎn)單化表達。企業(yè)家耐性有限，可能三句說(shuō)不到點(diǎn)子上，就會(huì )不耐煩。針對這種現象，我們比喻為“的民營(yíng)企業(yè)家在天上飛，說(shuō)的是鳥(niǎo)語(yǔ)，員工往往在地上爬，說(shuō)的是豬語(yǔ)，鳥(niǎo)語(yǔ)和豬語(yǔ)是很難互相溝通的�！丙溈襄a有一個(gè)電梯法則：從一到三層的電梯中，30秒內要把問(wèn)題向老板匯報清楚。但鳥(niǎo)語(yǔ)和豬語(yǔ)的溝通問(wèn)題僅僅是溝通層面的問(wèn)題嗎?顯然不是。

第二，以上三個(gè)案例，又體現為系統思考力的問(wèn)題，這是問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。系統性邏輯思維有嚴密的鍛煉方法，但我們簡(jiǎn)化為“一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，不是孤立的，必須回到問(wèn)題的上一個(gè)層面去尋找解決之道”。就事論事、因循過(guò)去成功的經(jīng)驗，只會(huì )徒耗企業(yè)的精氣。所以要從上一個(gè)層面思考、下一個(gè)層面實(shí)施。例如第二個(gè)企業(yè)，企業(yè)家感覺(jué)組織有問(wèn)題，又聽(tīng)了EMBA的組織課程，回去就調組織，4年調了7次，在他看來(lái)，組織調整就像搬積木一樣，絲毫不考慮組織問(wèn)題多數源于上一個(gè)層面——戰略方向及路徑不明晰。再如，很多企業(yè)干部抱怨會(huì )議過(guò)多且沒(méi)效果，于是有的企業(yè)家問(wèn)我能否設計一套高效會(huì )議管理體系，這就是就事論事的思路。我觀(guān)察很多企業(yè)會(huì )議缺乏效率的原因出在上一個(gè)層面——制度和流程不順暢，僅僅靠畫(huà)一些會(huì )議地圖，強制規定開(kāi)會(huì )次數、時(shí)長(cháng)、議題等，并無(wú)助于解決問(wèn)題。

第三，以上三個(gè)案例，如果只從邏輯上導出正確的解決之道，而不能在企業(yè)實(shí)施，等于白費力氣。因此，企業(yè)的系統思考力，需以落地實(shí)施為導向。怎么落地?很多企業(yè)了解了方向和路徑，三下五除二就上手去做了�！跋乱粋�(gè)層面實(shí)施”，我更強調三點(diǎn)：1.先做動(dòng)員，突破觀(guān)念阻力。通過(guò)宣傳貫徹會(huì )、責任狀、宣誓儀式、行動(dòng)計劃等方式，使所有干部的思想調頻到同一個(gè)波段，使上下同欲。2.行動(dòng)分解清晰有力，突破慣性阻力。任何問(wèn)題的解決，由于組織慣性和個(gè)人思維慣性，在調整過(guò)程中難免會(huì )有反復現象，必須堅定地推行整頓，鞏固成果，甚至通過(guò)成果制度化來(lái)保障其長(cháng)效性。3.過(guò)程步驟和獎懲措施關(guān)聯(lián)，并陽(yáng)光化操作，突破利益阻力。在實(shí)施過(guò)程中，部分員工視崗位、職權的調整為威脅，或因員工利益的差異引發(fā)不平衡和沖突，若妥協(xié)處理，反而激起內部抱怨或更大的不公平。因此，實(shí)施的過(guò)程要公平公正公開(kāi)，用透明的規則進(jìn)行。