向軍隊學(xué)習戰略實(shí)施

企業(yè)管理者常常為如何將公司戰略轉化為實(shí)際行動(dòng)而苦惱。為了幫助應對這一挑戰，本文作者介紹了源自軍隊的戰略通報方法。通過(guò)這種方法，管理者及其下屬可以消除對復雜目標及衡量指標的困惑，厘清每個(gè)人應該關(guān)注的目標，以及這些目標的優(yōu)先順序。

作者用一個(gè)虛構的例子闡述了戰略通報的五個(gè)步驟。喬是一家大型信息服務(wù)公司的工程師。調到產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)一年后，公司要他在亞洲建立一個(gè)低成本研發(fā)中心。公司希望推出更便宜的新產(chǎn)品，抵擋住來(lái)自低成本對手的競爭。為此，喬在外地舉行了一次團隊會(huì )議。

步驟1：闡明你的意圖 喬先嘗試著(zhù)界定團隊的意圖，也就是闡明上級希望他的團隊做什么，以及原因何在。如果你是一名士兵，你會(huì )把這個(gè)意圖視為自己的任務(wù)。正確闡明意圖并不容易，喬和他的團隊討論了多次才確定下來(lái)。但意圖明確后，有助于統一團隊的努力。在這次會(huì )議前，喬的團隊已經(jīng)開(kāi)展了許多工作。一旦意圖明確，他們就能知道哪些工作支持這個(gè)意圖，哪些應該停止。這樣一來(lái)，這個(gè)超負荷工作的團隊就能獲得一定程度的減壓。

步驟2：厘清處境 在正確界定團隊意圖之前，團隊領(lǐng)導者必須厘清公司的處境。要做到這一點(diǎn)，你必須了解上面兩層領(lǐng)導者的目標和限制因素。這么做，有助于你了解自己工作在大局中的作用，以及確定工作的優(yōu)先順序。記住，在戰略通報流程中，修正很關(guān)鍵。只有通過(guò)反復地提出設想、批判和調整，才能取得進(jìn)展。

步驟3：確定衡量指標 你需要衡量指標來(lái)監控自己是否達成意圖。有時(shí)，如果戰略通報進(jìn)展順利，你會(huì )發(fā)現，你認為和意圖最相符的活動(dòng)，并不是公司實(shí)際對你進(jìn)行考核的那些。如果真是這樣，團隊領(lǐng)導者有責任向上級匯報情況，商定新的績(jì)效指標。在本案例中，喬就決定這樣做。

步驟4：根據意圖確定任務(wù) 確定哪些任務(wù)可以幫你達成意圖后，你必須為它們確定優(yōu)先順序。喬認為團隊的首要事項或“主要任務(wù)”，是加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，因為這對于達成公司阻止市場(chǎng)份額下滑的總體意圖幫助最大。這意味著(zhù)，如果年中因公司裁員而失去一些團隊成員，喬會(huì )把負責產(chǎn)品改進(jìn)和支持的工程師調去產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，確保新產(chǎn)品能夠如期上市。

步驟5：確定行動(dòng)界限 執行戰略時(shí)，員工必須能夠適應形勢的變化。確定界限后，員工就有了這樣做的自由。這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)矛盾，但根據作者的經(jīng)驗，如果不給員工確定界限，他們就會(huì )為自己設定更僵化的界限。在這個(gè)過(guò)程中，他們往往會(huì )將阻礙行動(dòng)，或可能出錯的事情列為界限。但這些其實(shí)是我們希望他們克服的困難，而不是界限。界限是指對其他可能目標構成的限制。在喬的案例中，時(shí)間、成本和質(zhì)量都是潛在的目標，但喬只能優(yōu)化一個(gè)目標：時(shí)間。因此，成本和質(zhì)量就成了限制因素或界限。喬只要達到成本和質(zhì)量方面的最低標準，就可以做他任何想做的事來(lái)優(yōu)化時(shí)間。

在整個(gè)組織內重復這個(gè)流程，一個(gè)團隊確定的任務(wù)，就是下一級團隊的意圖。通過(guò)這種方法，公司戰略可以逐級分解成一系列獨立但又相連的要素，將整個(gè)組織協(xié)調一致。另外，公司還必須建立一個(gè)反饋流程，讓完成戰略通報的團隊向上級匯報結果。這樣做有三個(gè)好處。首先，匯報的團隊可以檢查自己是否理解了上級提出的，或團隊自己確定的方向。其次，上級可以回顧自己最初指示的含義，并根據情況修改自己的指示。最后，這種反饋能夠讓公司有機會(huì )確保整個(gè)組織協(xié)調一致。