優(yōu)秀團隊的七個(gè)神話(huà)

“優(yōu)秀團隊”常被錯誤地理解為合作無(wú)間，具備團隊精神。人們認為團隊成員的相處之道在于善待他人，并且一致認同優(yōu)秀團隊的七個(gè)神話(huà)。

神話(huà)1：我們經(jīng)常贊美對方！
我們一無(wú)所有，但有著(zhù)積極向上的態(tài)度。我們不會(huì )浪費時(shí)間批評對方或彼此找茬，對建設性的反饋和發(fā)展建議持有懷疑態(tài)度，我們不被那些想法拖垮。

可悲的事實(shí)：我們真正分享的僅是彼此的一部分，給出的贊美通常含糊不清、缺乏誠意。這樣的贊美充斥著(zhù)空洞的陳詞濫調，讓人不屑一顧。除私下溝通之外，通常我們談話(huà)中刻意回避建設性反饋或負面評論。

因此，我們不能彼此助益。我們得到的正面反饋不盡詳實(shí)而無(wú)法加強有益的行為。如果我們嘗試著(zhù)給出建設性的反饋，又通常是堆砌而成、模糊不清的，失去了其真正的意義。在給出真正有用的建設性反饋時(shí)，我們甚至給出反饋的一方都會(huì )幫助接收者辯解，或以其他方式來(lái)減少反饋建議對接收者的影響。

我們將背后中傷他人解釋為“出氣”或“向信賴(lài)的同事求助人際關(guān)系問(wèn)題”。我們中的一些人只是抑制自己的想法和感受，接著(zhù)每過(guò)一段時(shí)間會(huì )再次爆發(fā)。這樣的情形下，每個(gè)人都會(huì )被傷害。爆發(fā)者一般是平時(shí)常常被其他人所排斥的，至少是暫時(shí)被排斥的，因為其破壞了良好的工作氛圍，或者傷害了他人情感。

神話(huà)2：我們專(zhuān)注于任務(wù)本身，同時(shí)也不會(huì )擱置與任務(wù)無(wú)直接關(guān)聯(lián)但需要完成的工作！
我們保持積極樂(lè )觀(guān)的態(tài)度以高效迅速地達成一致，不讓消極的想法影響我們。任務(wù)當前，我們第一時(shí)間立刻行動(dòng)！

可悲的事實(shí)：我們未曾真正做好計劃，在采取行動(dòng)前考慮到方方面面。我們忽視應急計劃，認為每項工作都能順利進(jìn)行。陷入這樣的集體思維后，我們對不同的意見(jiàn)充耳不聞。我們慶幸彼此的想法、方法和風(fēng)格一致，從而適應變化的不同環(huán)境。

所以，我們摒棄那些扮演“魔鬼”的人。當有人想預測風(fēng)險時(shí)，我們立即變得急躁起來(lái)，大聲嘆息著(zhù)盡快解雇他們。

神話(huà)3：我們的客戶(hù)擁戴我們，因為我們總能找到一種方法說(shuō)：“是！”
我們的存在并不是為了向客戶(hù)說(shuō)“不”。能做到不對客戶(hù)說(shuō)“不”也許很困難，然而我們總能想到辦法讓我們的工作計劃滿(mǎn)足每一位客戶(hù)的需求。我們可以做任何讓客戶(hù)高興的事情！

可悲的事實(shí)：我們對每位客戶(hù)說(shuō)“是”的真正原因是因為我們害怕說(shuō)“不”。我們沒(méi)有真正采取行動(dòng)使團隊成員擁有共同的目標、愿景和行動(dòng)計劃。因此，我們不能期望所有成員能權衡我們的目標和計劃，再做出明智的決定。

因此，我們沒(méi)能達成目標或超出時(shí)限。我們有充分的理由解釋?zhuān)ㄒ驗槲覀儾豢爸刎摚�，但這些解釋并不能幫助我們在客戶(hù)面前維護聲譽(yù)。于是我們只能超負荷工作，必須加班或者外包一些才能完成全部工作。很多時(shí)候我們感到疲憊不堪或懷才不遇，最后我們只能與客戶(hù)再協(xié)商最后的期限和其他承諾。我們并非有意或有目的地脫離原定的工作軌跡，而是我們忽視了完整的計劃與優(yōu)先順序。我們越覺(jué)得不堪重負，越相信神話(huà)2準確無(wú)誤。

神話(huà)4：我們不僅彼此尊重，更重視每位團隊成員的優(yōu)勢！
就如公認的專(zhuān)家們，我們之間也不會(huì )輕易懷疑、挑戰或猜忌對方。團隊領(lǐng)袖尤其受到推崇和尊重。當領(lǐng)袖做出決定時(shí)，我們會(huì )克服時(shí)間限制和重重困難找尋其決策的實(shí)行方案。

可悲的事實(shí)：實(shí)際上，我們將團隊決策的重任交予團隊領(lǐng)袖或一些“值得信賴(lài)”的團隊成員。妥協(xié)可以使我們避免相互間的沖突。每個(gè)人毫無(wú)爭議地提出各自的意見(jiàn)，然后看看領(lǐng)袖的選擇，或者將決策權交給團隊中的優(yōu)秀成員。成員間論資排輩影響最后的決策，最接近問(wèn)題或得益最多的成員比其他人更有話(huà)語(yǔ)權。團隊中的新成員或職位較低的成員無(wú)論背景和經(jīng)驗如何都少有話(huà)語(yǔ)權。

因此，如果某一決定是個(gè)人所為，我們可以不予追究責任。此外，如果該人是團隊領(lǐng)袖則相安無(wú)事，我們可以確保得到他/她的支持。如果工作進(jìn)展不順，我們也不會(huì )受到責怪，這樣我們便能擺脫問(wèn)題。而如果這個(gè)人不是團隊領(lǐng)袖，比如接近問(wèn)題的核心成員，我們就難以全心全意地支持他。當項目失敗時(shí)，我們會(huì )表明自己是最低程度的參與者（讓自己看來(lái)并不太糟糕），同時(shí)責備決策人。

神話(huà)5：我們避免不必要的沖突和對抗！
這里沒(méi)有沖突和爭論。我們相處地很好，大家愉快地合作。每個(gè)人都很喜歡對方并且擁有良好的團隊合作！

可悲的事實(shí)：我們真的避免了所有的沖突和對抗，哪怕是必要的。我們像把灰塵掃進(jìn)地毯下那般掩人耳目，粉飾難解的問(wèn)題，如此我們就不必直接處理，也沒(méi)有人會(huì )指出存在的問(wèn)題。我們在間接處理時(shí)會(huì )把另一個(gè)人納入沖突中，希望該人可以站在我們之外的立場(chǎng)協(xié)商一些決定。我們不爭辯甚至探討問(wèn)題的可能性，只談?wù)撋磉叺囊恍┦�。如果團隊成員中有敢于提出反對意見(jiàn)的，所有其他成員不會(huì )進(jìn)行探討或提出異議，而是立即做出讓步接受意見(jiàn)。如果此時(shí)又有另一位成員反駁，大家則又會(huì )重新接受新的意見(jiàn)。

因此，我們從未解決過(guò)實(shí)際問(wèn)題，并且這些問(wèn)題會(huì )繼續困擾我們。最終我們用各種變通的辦法抑制問(wèn)題：我們在問(wèn)題邊打轉，而不是真正著(zhù)手解決。如此則意味著(zhù)更多的工作、耗費更多的時(shí)間和精力。但對于避免處理實(shí)際問(wèn)題而言，這樣做是值得的。

神話(huà)6：我們是開(kāi)放、靈活和自由的！
我們總是以開(kāi)放的態(tài)度面對最新信息，只要是有用的信息。我們不允許自己被綁在各項工作事務(wù)和時(shí)間限制中。我們不會(huì )用職位和責任來(lái)約束對方，并且在每位成員的工作中留有空間。

可悲的事實(shí)：我們通常身不由己。每當做決定時(shí)，我們輕易就被一些人和事?tīng)恐谱�。�?huì )談的拖延阻斷了我們原先的設想。我們總會(huì )因為更多新信息的出現或有人從全新的視角考慮，從而需要修改我們已做好的決定。

因此，我們仍然不清楚也難以向他人澄清自己的角色。我們將之設想為團隊領(lǐng)袖的工作。如果團隊決策不能得到所有成員的一致支持，那么當新信息出現時(shí)，原先的決策就很容易被推翻或改變。團隊決策通常被一兩個(gè)成員或團隊領(lǐng)袖推翻、改變。會(huì )談后再進(jìn)行溝通是十分罕見(jiàn)的。

神話(huà)7：我們是高效的！
我們不浪費時(shí)間談及感受和情緒。我們專(zhuān)注于任務(wù)本身，而非關(guān)注對方。當人際關(guān)系出現問(wèn)題時(shí)，我們第一時(shí)間予以解決，不能影響日常工作。

可悲的事實(shí)：我們實(shí)際上僅在效率的名義下不經(jīng)意地提及人際關(guān)系問(wèn)題。當有團隊成員試圖解決該問(wèn)題時(shí)，其他成員則鼓勵其專(zhuān)注于工作或更高效地利用時(shí)間，而不要關(guān)注于人際問(wèn)題。一時(shí)間，我們便違反了對神話(huà)6的擁護，工作顯得更為重要。我們受時(shí)間約束，不能從工作中轉移注意力。我們期望憑借團隊的關(guān)聯(lián)相互照應。畢竟，如果大家都友善地對待彼此，團隊還會(huì )出現嚴重問(wèn)題么？

如此這般，未解決的問(wèn)題始終積壓著(zhù)。我們即使情緒不佳也仍要表現得友善。不能展現真實(shí)的自我而必須被動(dòng)進(jìn)取的狀態(tài)，讓人感到很糟糕。如果任何成員浪費時(shí)間和資源破壞了團隊（或個(gè)人）的努力以謀取私利或報復，這時(shí)彼此間的信賴(lài)立即瓦解。團隊成員們開(kāi)始漸漸懷疑隱性的工作事務(wù)和其中不可告人的用意，他們努力工作只為自我保護。