領(lǐng)導管人，流程管事

企業(yè)的生產(chǎn)管理中，有一個(gè)產(chǎn)前準備的環(huán)節。就是在正式生產(chǎn)之前，要先做好物料、設備、人員等方面的準備工作，檢查這些要素的到位情況。如果這些要素不能及時(shí)到位，生產(chǎn)活動(dòng)是沒(méi)有辦法正常進(jìn)行的，即便勉強開(kāi)工，也會(huì )異常狀況不斷。

管理活動(dòng)有一個(gè)類(lèi)似的階段，我把它叫 “管前準備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。什么事情呢?就是讓被管的人對你有起碼的認同度。

一、先認后管——管理源于認同

管理者一定要知道，管人之前有一個(gè)前置動(dòng)作：培養下屬對自己的認同度，讓他認你這個(gè)人。這個(gè)動(dòng)作不可能在管理過(guò)程中達成，因為管理過(guò)程中產(chǎn)生得更多的是對立：你管他，他肯定不樂(lè )意接受的，產(chǎn)生抵觸乃人之常態(tài)。新的管理者進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，剛開(kāi)始一般都很難有所作為，就是因為缺乏下屬的認同;企業(yè)從老員工中提拔領(lǐng)導也都比較注重大家對這個(gè)人的評價(jià)。這都說(shuō)明，認同是管理的前提。

中國人特別認人，西方人更多認規則。

西方人認規則有時(shí)候都到了死板的地步。我有一個(gè)在德資企業(yè)做過(guò)技術(shù)總監的朋友說(shuō)：德國企業(yè)的技術(shù)部門(mén)的規矩定得很死，世界各地的分支機構任何一點(diǎn)技術(shù)上的改動(dòng)，都必須匯報到德國總部，然后通過(guò)復雜的程序轉回來(lái)，才能實(shí)施。非常死板。

但是，德國人的死板造成了精確。死板就是“機械”，“機械”就是精確，精確就是質(zhì)量。死板、機械、精確、質(zhì)量，正是這樣一個(gè)沒(méi)有人情化的鏈條，造就了一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)。

而咱們中國人特能變通。中國人常說(shuō)一句話(huà)：好說(shuō)，咱們之間好說(shuō)。意思是：什么規矩都不會(huì )跟咱們“自己人”過(guò)不去的。在自己人面前，規矩算個(gè)啥?所以，相對而言，中國人認的是人，西方人認的是規則。

如前所述，中國人認人是因為不信神，中國文化是無(wú)神論。一個(gè)不信神的民族當然得“信人”，靠對人的認同度維持了。

一個(gè)如此龐大的不信神的社會(huì )群體，在世界上是絕無(wú)僅有的。

從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個(gè)龐大的群體是需要神的。他們要用神來(lái)培養人的敬畏心。因為人總得怕點(diǎn)什么，一個(gè)人誰(shuí)都不怕，誰(shuí)管得了呢?他又服誰(shuí)的管呢?所以，神的存在實(shí)際上是讓人形成約束自己的習慣。
沒(méi)有了神，人就沒(méi)有了對神的畏懼，自然要靠人對人的畏懼。所以，孔子說(shuō)君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他沒(méi)有說(shuō)君子要畏神靈。這也導致了我們的文化成為了等級文化，在這種文化的設計中，人與人就是不平等的。
中國文化不信神，它強調對人的皈依，強調對人的歸順�！端疂G》中的宋江鬧了半天還是想朝廷招安，準確地講，他是謀求心靈的招安。宋江在梁山時(shí)，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是他覺(jué)得自己最后落草為寇，這一輩子沒(méi)有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈要尋找一個(gè)歸宿。

所以，他人對自己的認同在中國的文化和管理中，是一個(gè)至高無(wú)上的課題。在中國的企業(yè)做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人與人的關(guān)系。你要管好他，先要讓他認同你。

就是說(shuō)，在你的管理的動(dòng)作還沒(méi)有實(shí)施之前，就要改善你和下屬的關(guān)系，提高他對你的認同度。

我們在企業(yè)經(jīng)常能聽(tīng)到這樣的話(huà)：“你是誰(shuí)呀?”、 “你算老幾呀?”，意思是：說(shuō)話(huà)者的身份比說(shuō)話(huà)的內容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個(gè)身份當然是指被管理者認同的身份。

所以，沒(méi)有認同，人與人的管理就無(wú)從談起。

二、先幫后管——認同源于幫助

怎樣才能讓下屬認同你?有兩個(gè)方法。

第一個(gè)方法：讓下屬佩服你。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談�？肆诸D鬧了荒唐的事還能做總統，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣的人。

第二個(gè)方法：給對方好處，而且是先給好處，才能管好他。有的企業(yè)老板經(jīng)常說(shuō)：?jiǎn)T工只要幫我做出業(yè)績(jì)，我絕對不會(huì )虧待他的。錯了!做老板的就得先付出，先幫才能后管。

先幫后管這句話(huà)不僅是對老板而言，各層級的管理者對下屬也都只能這樣。

先幫后管就意味著(zhù)可能會(huì )白幫了。你幫了下屬，他可能什么也不報答你，不僅不報答，反而會(huì )說(shuō)：你給的那點(diǎn)好處算什么?我在別的企業(yè)會(huì )掙得更多。也許剛到你這個(gè)企業(yè)時(shí)他一個(gè)月拿三千塊錢(qián)，兩年后你給他加到八千了，你以為他會(huì )對你感恩戴德嗎?說(shuō)不定哪天他會(huì )跟你說(shuō)：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬(wàn)讓我去，我沒(méi)去，因為你是個(gè)好人。

這是表?yè)P嗎?不，是給壓力。意思是你這個(gè)老板要識抬舉，你是給了我八千塊錢(qián)，可我給你多大的面子呀?別人給一萬(wàn)塊錢(qián)我都不要，就要你這八千塊錢(qián)，你還不知足嗎?

到頭來(lái)，你還要感謝他。所以，有時(shí)候我們會(huì )發(fā)現，給了也白給。
既然給了可能白給，那我們能不能不給?或者等得到了再給呢?不行!做為管人者，你就得準備先付出，哪怕沒(méi)有回報也必須如此，這就是管人者的“命”。誰(shuí)叫你帶兵呢?你當老大就得準備犧牲。

所以，千萬(wàn)不要以為做了上司、做了領(lǐng)導、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而會(huì )更不痛快。

做領(lǐng)導的就要有付出的心態(tài)。要能接受別人的恩將仇報，而不是動(dòng)不動(dòng)就想以仇報仇。當然，更要學(xué)會(huì )“恩而不妄施”。

我經(jīng)常遇到有些老板訴苦：又被一個(gè)下屬坑了一把，這個(gè)人不僅自己走了，還帶走了七八個(gè)員工。明白了上述道理之后，我們就沒(méi)有必要掉在這種煩惱中不能自拔。因為在管人的問(wèn)題上是沒(méi)有辦法雙方算清帳，然后等價(jià)交換的。我們的祖先沒(méi)有為我們設計這種管理模式，到了今天就只能認命。

而且作為老板，遭遇這樣的事情，你不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)。太多的企業(yè)發(fā)生這樣的事了，這是中國式管理必須付出代價(jià)，換來(lái)的是管理者夢(mèng)寐以求的員工的忠誠和盲從。這是一個(gè)既有利又有弊的模式。