團隊管理：“鉤心”才能不“斗角”

“鉤心”和“斗角”連在一起就成了貶義詞，比喻用盡心機，明爭暗斗�？墒聦�(shí)上，在現實(shí)中，“鉤心”是需要的，人和人只要心靈彼此掛鉤了，就會(huì )減少或者不會(huì )“斗角”。

所謂心靈的掛鉤，就是人與人之間為了彼此共同的利益和目標，彼此理解和包容，心往一處想，勁往一處使。真正的團隊一定是“我們>我”，這個(gè)大于，就是大家可以把團隊的利益放在第一位，用小我來(lái)服從大我，用大我來(lái)統帥小我。

五根手指聚在一起，討論誰(shuí)是真正的老大。

大拇指驕傲地率先發(fā)言，說(shuō)：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人們在稱(chēng)贊最好的或是表現杰出的時(shí)候，都是豎起大拇指，所以老大非我莫屬�！�

食指不以為然，急著(zhù)辯解：“我才是最大的，要知道夾菜時(shí)，沒(méi)有我支撐著(zhù)，根本夾不了菜，而且食指大動(dòng)，才能大快朵頤。另外，人類(lèi)在指示方向時(shí)，必須靠我�！�
中指不屑地說(shuō)：“五指我最修長(cháng)，如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老大的證明嗎?”

無(wú)名指不甘示弱，理直氣壯主張：“三位也未免太自大，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰。因此我才配稱(chēng)老大�！�

小指在一旁，只是靜默不語(yǔ)。四指驚異地一起問(wèn)道：“喂，你怎么不談?wù)勀愕目捶�，難道你還想當老大?”

“各位都有顯赫的地位，我人微言輕。只是當人類(lèi)在合十禮拜時(shí)，唯有我是最靠近真理與對方的�！�

在團隊中，類(lèi)似五指爭功這樣鉤心斗角的現象可謂是司空見(jiàn)慣。這是一種典型的螃蟹文化：當螃蟹放到不高的水池里時(shí)，單個(gè)螃蟹可能憑著(zhù)自己的本事爬出來(lái)，但是如果好幾個(gè)螃蟹，它們就會(huì )疊羅漢，總有一個(gè)在上邊，一個(gè)在下邊，這時(shí)底下的那個(gè)就不干了，拼命爬出來(lái)，并且開(kāi)始拉上面螃蟹的腿，結果誰(shuí)也爬不高。

螃蟹文化的成因

1.團隊的掌舵人自身沒(méi)有“陽(yáng)光心理”。沒(méi)有為團隊建設一個(gè)透明的利益機制和激勵機制。俗話(huà)說(shuō)：上梁不正下梁歪，領(lǐng)導心思下屬猜。團隊文化的源點(diǎn)在團隊的“團長(cháng)”身上，有什么樣的團長(cháng)就會(huì )有什么樣的團隊文化。如果團長(cháng)自身就不夠光明磊落，任人唯親、喜歡阿諛?lè )畛�，貪圖小恩小惠，就會(huì )給小人和庸人當道廣開(kāi)大門(mén)。

2.企業(yè)高層之間不團結。企業(yè)高層之間的關(guān)系決定了一個(gè)團隊乃至一個(gè)企業(yè)的生命力。如果高層之間面和心不和，或者高層之間經(jīng)常發(fā)生內訌，那么，身后的員工必然會(huì )“畫(huà)線(xiàn)站隊”。如果發(fā)生這種情況，團隊中的“人斗”和“斗人”將會(huì )成為主線(xiàn)和主題，而至于真正的經(jīng)營(yíng)、管理以及企業(yè)文化，也就自然無(wú)從談起。

3.團隊的中“非組織性行為”占據了團隊人際關(guān)系的主流。所謂“非組織性行為”是指在團隊中跨越部門(mén)之間形成的一種私下的緊密關(guān)系。比如人力資源部的A與業(yè)務(wù)部的B以及與董事會(huì )的C可能在私下里就是一組“鐵三角”關(guān)系。因為這種私下的親近關(guān)系，在工作中往往會(huì )滋生超越企業(yè)文化和原則的工作利益關(guān)系。這種非組織性的“小團體”會(huì )為鞏固自己的地位，他們對賢能者進(jìn)行排擠、打壓、迫害，使整個(gè)團隊里只存在差于自己及聽(tīng)自己話(huà)的人。激勵機制與企業(yè)文化落后或不健全，使賢能者被同化而缺乏改革進(jìn)取意識。

4.團隊的文化沒(méi)有真正形成或者不夠牢固。一個(gè)團隊沒(méi)有自己真正的文化，或者當這種文化尚且不牢固的時(shí)候，就不會(huì )令團隊成員產(chǎn)生“心靈掛鉤”，就不會(huì )有統一的步調。在這種情形下，一些不安分的團隊成員或者是一個(gè)新進(jìn)入團隊的成員往往會(huì )自動(dòng)跳出來(lái)，用個(gè)人的理念和行為把這個(gè)團隊帶向歧途，或者原本就不牢固的團隊文化，在這個(gè)“英雄個(gè)人”的沖擊下，變得更加不堪一擊。如果這個(gè)新成員帶來(lái)的是正能量，尚好;如果是負能量，則整個(gè)團隊將會(huì )出現一個(gè)“隱性”的第二團長(cháng)，拉幫結派，小團體對抗就不可避免。

5.團隊中的“螃蟹”太多。螃蟹的特質(zhì)就是霸道，喜歡做損人利己或損人不利己的事情。當一個(gè)團隊中有螃蟹得勢的時(shí)候，一定會(huì )打破原有的平衡。對惡的姑息就是對善的打擊�；蛘�，如果一個(gè)團隊中的成員在專(zhuān)業(yè)、能力特別是年齡和性格上缺失科學(xué)的組合，彼此都勢均力敵，再加之機制不夠健全和完善，那么，螃蟹效應的出現就是必然的了。

6.團隊的評價(jià)標準缺少公平、透明和瑕疵。一個(gè)團隊，正如手掌的“五指”，只有團結在“手掌”上的時(shí)候，才是一個(gè)有機的整體，才能形成真正的拳頭，各有各的價(jià)值和貢獻。而如果在論功行賞的時(shí)候，這種評價(jià)體系缺少公平和透明，無(wú)疑會(huì )引發(fā)“五指”爭功。

破解之道

建立陽(yáng)光下的共同目標和利益機制。在唐僧師徒四人的取經(jīng)團隊中，盡管唐僧對孫悟空多有誤解，盡管孫悟空常有不受管束之舉，盡管豬八戒貪吃好色又貪睡，盡管沙僧只是在莫名無(wú)謂的挑重擔，然而，他們的心卻是緊緊的“鉤連”在一起的。為什么呢?因為，他們有共同的目標:取經(jīng)成佛，普度眾生。陽(yáng)光下的共同目標和利益機制，就是“心靈之鉤”，可以讓團隊成員之間的心緊緊掛靠在一起。

建立團隊之間的情感紐帶。團隊之間，共同的利益和目標是重要的，但是，光有目標和利益卻是不夠的。人是感情動(dòng)物。所謂“通情達理”， “通情”是“達理”的基礎和紐帶。為利而為，熙熙攘攘;為情而為，窮盡其方;為利和情而為，效命沙場(chǎng)。

建立科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系。所謂科學(xué)的績(jì)效考核體系，有如下幾個(gè)特點(diǎn)：兼顧長(cháng)遠與眼下，既有長(cháng)遠戰略又有現實(shí)計劃;兼顧目標與指標，目標體現戰略意圖，指標用來(lái)考核衡量;兼顧顯性業(yè)績(jì)與基礎績(jì)效，基礎績(jì)效是瓜秧，顯性業(yè)績(jì)是果實(shí);兼顧各個(gè)崗位和部門(mén)，橫向到邊，縱向到底;兼顧個(gè)人能力和團隊協(xié)作，一個(gè)優(yōu)秀的人才，不僅擁有出色的個(gè)人能力，還應該有良好的團隊關(guān)系和群眾基礎。

無(wú)論什么行業(yè)，無(wú)論技術(shù)含量多高，無(wú)論多大的團隊，人與人的關(guān)系始終是第一位的，團隊協(xié)作永遠大于個(gè)人的力量。而讓這種團隊力量真正凝聚到一點(diǎn)的，是“鉤心”而不“斗角”。