戰略創(chuàng )新的五大階段

經(jīng)濟下行、市場(chǎng)低迷時(shí)，企業(yè)的出路有兩條，沒(méi)有第三條：要么適度調整既有戰略，要么打造全新的戰略。

美國咨詢(xún)公司Insigniam Performance的兩位咨詢(xún)顧問(wèn)小約翰斯頓（Robert E. Johnston, Jr.）和貝特（J. Douglas Bate）在其著(zhù)作《戰略創(chuàng )新的力量》（The Power of Strategy Innovation）中，把打造全新的戰略稱(chēng)為戰略創(chuàng )新�！皯鹇詣�(chuàng )新是轉變公司的經(jīng)營(yíng)戰略，從而為客戶(hù)和公司創(chuàng )造新價(jià)值�！�

戰略創(chuàng )新的實(shí)現，需要相應的流程支撐。小約翰斯頓和貝特把戰略創(chuàng )新的流程命名為“發(fā)現流程”，也就是說(shuō)，公司的戰略創(chuàng )新團隊通過(guò)使用這個(gè)流程，可以探索和發(fā)現其戰略前沿中的新商機，從而形成創(chuàng )新的、具有競爭力的公司戰略。相應地，戰略創(chuàng )新核心團隊稱(chēng)為“發(fā)現團隊”。

在小約翰斯頓和貝特看來(lái)，“發(fā)現流程”可以分成五個(gè)階段：準備階段、協(xié)調階段、探索階段、創(chuàng )建階段、規劃階段。

第一階段：準備

在這個(gè)階段，要挑選并組建“發(fā)現團隊”，明確“發(fā)現流程”中的關(guān)鍵角色，確立戰略創(chuàng )新項目的目標，“發(fā)現團隊”正式成立。 準備階段主要包括三項重要活動(dòng)：創(chuàng )建適當的團隊和支持性組織結構；創(chuàng )建鼓勵創(chuàng )新的工作環(huán)境；召開(kāi)“發(fā)現團隊”和戰略創(chuàng )新項目正式啟動(dòng)大會(huì )。

小約翰斯頓和貝特相信，人們對于自己參與創(chuàng )建的事物，會(huì )給予積極的支持�！叭绻�你在某個(gè)事物的創(chuàng )建或發(fā)展中扮演了角色，你將對這個(gè)事物更加投入。你深知圍繞這個(gè)事物的種種思考，種種取舍，解決的種種問(wèn)題，以及投入的時(shí)間。這個(gè)事物身上留有你的愛(ài)撫。你為你團隊的產(chǎn)出感到驕傲，急切想看到它實(shí)施。必要時(shí)，你會(huì )挺身而出保衛它�！�

這正是戰略創(chuàng )新團隊工作的奇妙之處。除非團隊成員在此階段的共識達成過(guò)程中口是心非，戰略創(chuàng )新項目將獲得團隊成員的切實(shí)支持，團隊成員也將獲得正能量。

第二階段：協(xié)調

在這個(gè)階段，“發(fā)現團隊”與公司高級管理層協(xié)調一致，就戰略創(chuàng )新項目的重點(diǎn)和范圍，以及要探索哪些戰略前沿達成共識。

在小約翰斯頓和貝特看來(lái)，所謂戰略前沿，就是處在今天的業(yè)務(wù)和明天的機會(huì )之間、無(wú)人探索的潛力增長(cháng)領(lǐng)域�！拔覀儼堰@個(gè)領(lǐng)域稱(chēng)為前沿，是因為它具有增長(cháng)的潛力，但仍未得到充分的探索。當我們和公司里的人們談話(huà)時(shí)，許多人對什么是（或應該是）他們的戰略前沿擁有自己的看法。然而，由于沒(méi)有相應的流程，他們幾乎沒(méi)有和他人討論過(guò)這些前沿的選項。對未來(lái)的討論，必須始自對公司戰略前沿的討論�！�

任何事物都可以從內部和外部的視角來(lái)看待，戰略前沿的來(lái)源也不例外。在公司內部，與管理層的訪(fǎng)談、公司愿景、研發(fā)部門(mén)、業(yè)務(wù)再定義、核心能力、內聯(lián)網(wǎng)調查，都可能產(chǎn)生戰略前沿的選項。在公司外部，要對趨勢、技術(shù)、商業(yè)模式進(jìn)行搜索。這些方面的變革往往催生嶄新的商機。同時(shí)，邀請外部專(zhuān)家提供戰略前沿咨詢(xún)服務(wù)，也不失為一個(gè)好辦法。

第三階段：探索

這個(gè)階段的目標是收集有關(guān)戰略前沿的新洞見(jiàn)。這些洞見(jiàn)能夠用于挖掘那些未來(lái)的、創(chuàng )造價(jià)值的新商機。根據戰略前沿和戰略創(chuàng )新項目的范圍，戰略創(chuàng )新團隊將探索客戶(hù)價(jià)值、市場(chǎng)動(dòng)力態(tài)勢、商業(yè)模式等方面的洞見(jiàn)。

小約翰斯頓和貝特建議公司使用下表所示的方法，探索三個(gè)層面的洞見(jiàn)。每個(gè)層面的探索活動(dòng)（方法）分為互動(dòng)交流和現場(chǎng)體驗兩種類(lèi)型，互動(dòng)交流是信息搜集的比較標準的方式，而現場(chǎng)體驗則是把自己置身于現場(chǎng)，觀(guān)察各種挑戰性的領(lǐng)域，獲得那些在互動(dòng)交流中難以得到的洞見(jiàn)。

第四階段：創(chuàng )建

在這個(gè)階段，運用所獲得的新洞見(jiàn)，“發(fā)現團隊”將創(chuàng )建并提煉出一個(gè)包括若干未來(lái)新商機的組合。這包括三項重要活動(dòng)：選擇最具潛力的洞見(jiàn)；從這些洞見(jiàn)中挖掘新商機；根據一定的標準，挑選出那些最強大的新商機，形成新商機組合。

小約翰斯頓和貝特認為，可以把“3C”和“潛在價(jià)值”作為坐標，對探索階段形成的洞見(jiàn)清單進(jìn)行篩選，那些具有更高的3C度和更高潛在價(jià)值的洞見(jiàn)便脫穎而出，成為挖掘新商機的基礎。所謂3C，就是這些洞見(jiàn)讓“發(fā)現團隊”成員感受到的清晰（Clarity）、自信 （Confidence）和確信（Conviction）。

他們還認為，挑選商機的標準可以是：產(chǎn)品上市時(shí)間，銷(xiāo)售收入潛力，在市場(chǎng)中的獨特性，為公司提供專(zhuān)有的優(yōu)勢，能夠發(fā)揮某一核心能力、技術(shù)、品牌、客戶(hù)、市場(chǎng)趨勢的杠桿作用。

第五階段：規劃

在這個(gè)階段，“發(fā)現團隊”將制定一個(gè)戰略路線(xiàn)圖，囊括關(guān)鍵事件、趨勢、市場(chǎng)突變，以及推動(dòng)公司進(jìn)入新的戰略未來(lái)的里程碑。

小約翰斯頓和貝特建議，在這一階段，“發(fā)現團隊”把形成的新商機組合和戰略路線(xiàn)圖，向公司管理層報告，爭取獲得管理層審批通過(guò)。管理層往往會(huì )根據內部規范和考核標準，就新商機組合和戰略路線(xiàn)圖對公司的潛力，進(jìn)行量化評估。

管理層的支持，是戰略創(chuàng )新項目取得成功的關(guān)鍵。